郑州猎头公司分享猎头公司的三种商业模式，也可以理解为猎头公司是如何盈利的。

1、KA（大客户模式）

这是最传统的猎头模式，也是大部分猎头采用的模式公司。这个模式的核心是以客户为中心，组建团队，消化所有客户职位，不管他们在哪个职能部门。

这个模式的逻辑是：先开发客户，得到客户的工作需求，找到候选人根据工作要求。这是从客户开始到寻找候选人结束的线性过程。

KA模式的优点是客户开发压力小，几个客户就够一个团队跑。在房地产行业，最有名的就是几家只服务一个客户，就做到千万级的猎头公司。他们真的把KA模型发挥到了极致。

在互联网行业，也有几家猎头公司在阿里巴巴做到了千万级。虽然案例屈指可数，但我们也能看到KA模式的端倪，那就是组建团队，努力完成客户的所有招聘需求。

KA模式的第二个优势是客户稳定。如果您可以继续与一位客户下订单，那么客户就依赖于猎头公司。毕竟，不管是什么人员，都不希望有无数无法管理的供应商。完成的职位越多，交流就越紧密，合作就越深入，形成良性循环。

KA模式的问题是客户提供的职位多种多样。总有一些职位不熟悉，甚至从未接触过。有必要从0开始。这些职位的人往往不容易找到，而且不仅花费了很长时间，而且很可能没有，顾问是否愿意或能够投资的问题是问题。

KA模型的第二个弱点是它没有形成一个闭环。在为顾问找人的过程中，总会有一些优秀的人选，但客户却用不上。这些候选人没有其他位置，并存放在顾问的计算机上。 这并不能转化为顾问的生产力。

在KA模式下，很多顾问并不了解BD，因为只要几个客户做得好，就有足够的业务量。一些猎头公司老板认为客户是最重要的资源，这源于KA的思维模式。

一些猎头公司的老板为了不让咨询师从咨询师的人流中抢走客户，不仅不允许咨询师做客户开发，也不允许咨询师接触客户。顾问的客户开发和客户管理能力无法培养和发展。

KA模式对数据库有很强的依赖，但认为大数据库能当好猎头，就走极端了。

2PS模式（Proactive Specialization）

这个模式是英国猎头公司最喜欢的模式，迈克尔佩奇将这个模式发挥的淋漓尽致。

然而，中国猎头市场开始了解这种模式，当罗伯特沃尔特斯在中国大力发展它时，因为迈克尔佩奇虽然熟练使用这种模式，但国会议员一般只招募没有猎头经验的新人，并跟随其他猎头公司的人脉并不多，但RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问，自然引起了业界的关注。

此模型从候选方开始。顾问入职后，确定了一定的职能方向。在这个职能方向上，需要找到大约200名正在寻找机会的中高层管理人员，并详细说明这些人员的各个方面。记录在案并寻找适合这些候选人的职位。每年都有一些候选人找到新的机会，因此顾问需要不断增加新的候选人。

PS模式的逻辑是从候选人这边出发，为候选人找到合适的位置。

PS模式要求顾问具备良好的销售能力。对他们来说，候选人池建立后，最重要的工作就是寻找客户。

PS模型的平均仓位输出值比较高，因为候选仓位比较高，每次成功下单的手续费也会比较高。

PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只关注一个职能，并且可能会关注该职能的主管级别以上的候选人。

PS模式一般分为区域。一家猎头公司可能有几十名财务顾问。每个顾问只负责金融中的某个模块，只负责城市中的某个区域，这需要非常深入的细节。观点。

PS模式开发客户可能会直接联系Line Manager，而不是去HR部门。这个是正常的。直线经理本身可能是顾问的候选人。然而，这却遭到了人力资源部的强烈批评。

PS模式最大的问题是没有大客户，一枪换个地方是常态。为了解决这个问题，各个部门经常互通信息，但问题无法彻底解决，所以从来没想过帮客户解决所有职位的招聘问题。

PS模式的顾问大概不会做Mapping，有点意外，但也在情理之中。他们追求“足够”的候选人，而不是某个领域的“详尽”候选人。

因为没有Mapping，所以没有必要穷尽候选人。许多顾问的视野并不开阔。在自己的领域里，他比谁都深入，给人的速度比别人快。这足以具有竞争力，但是，在这个领域之外，他们往往缺乏理解。

PS模型在功能领域具有很强的竞争优势，尤其是财务模块。财务比人事更容易做，因为财务更偏向技术，人事对情商的要求更高，情商无法建模。 PS机型在行业线与KA机型竞争没有任何优势。原因是他们的思维是“点”式的，而KA模型的思维是“面”式的。

3、MPC 模式（Most Placeable Candidate）

此模式不同于 PS 模式。这种模式最适合一些候选人稀缺的领域，如人工智能、大数据、算法、自动驾驶、区块链、物联网等新兴领域，候选人少，客户需求旺盛。某些高层次的领域也适合这种模式，比如医药研发科学家、投资高管、资深外籍律师等。

对于这些职位，顾问在接到工作要求时需要保持冷静。很难找到候选人，而且可能不会成功。这种职位的正确做法是先找到愿意考虑机会的候选人，以后再找职位会容易得多。

MPC 模型并不适合所有的顾问。

一是MPC模型顾问要善于研究，二是要有与高管沟通的勇气。 MPC模型无法通过HR找到客户。直接联系直线经理更有效。在很多情况下，HR 不一定知道直线经理的需求。

对于稀缺的人才，即使没有职位，很多情况下也可以为他设立一个新职位。 MPC是开发客户的工具，也是攻击的工具。当HR已经为太多猎头公司所困扰时，有能力找到稀缺人才的猎头公司才是HR的最爱。

5-6年前，国内很多猎头公司因为看到了PS模式人均收益率高的优势，强行转投PS，乐此不疲，但很多公司付出了惨重的代价，也有很多顾问无法适应它。走了。

人们的想法很难改变，咨询师培养BD能力需要一个过程，或者更彻底的，企业可能需要重新聘用“销售导向”的咨询师。

迄今为止，我看到的转型成功案例寥寥无几。虽然市场上越来越多的新兴猎头公司采用了这种模式，但这些猎头公司的老板基本都是PS模式。一家国外猎头公司出来创业。

其实，没有一种模式是绝对正确的，否则早就统一了江湖。只能说，在不同的行业、不同的场景下，某种模式是有优势的。

对于细分行业，可以考虑在客户层面采用KA模型。在职能层面，应根据不同职能对顾问进行细分，深入映射，培养顾问开发客户的能力。

当寻找新机会的高端候选人出现时，如果现有客户没有合适的职位，请帮助候选人寻找其他潜在雇主。要培养顾问的能力和思维，形成业务“闭环”。如果团队采用这种方式，KA模式的单位产量可能不是PK而是PS模式。